Anna Karolina Bezerra, do TCDF
Foto: Beatriz Pompéia
Lideranças comprometidas e engajamento das pessoas são os principais elementos de um processo bem-sucedido de transformação nas organizações. Sob o título “Mudança nas organizações: como implementar transformações organizacionais sustentáveis”, o especialista em gestão de pessoas e secretário-geral adjunto do Tribunal de Contas da União (TCU), Adriano César Amorim, tratou do tema durante o 3o Laboratório de Boas Práticas dos Tribunais de Contas (LabTCs).
A apresentação aconteceu, nesta terça-feira (13), em São Paulo. O 3o LabTCs promove a troca de conhecimentos e o fortalecimento do Sistema de Controle Externo e reúne mais de 700 pessoas no Hotel Wyndham Ibirapuera, onde acontece até a próxima quinta-feira (15). “A mudança só acontece com as pessoas. Transformação não é um evento, é um processo colaborativo que precisa das pessoas para acontecer. Não é um processo simples e não é apenas uma ideia. Transformar uma organização não é um processo simples”, observou.
>> Veja galeria de imagens da palestra
Com experiência de 25 anos na área, o também auditor federal de controle externo falou das causas de fracasso de um projeto e dos pontos relevantes para o sucesso da mudança organizacional. De acordo com ele, estudos mostram que 70% dos projetos de mudança organizacional falham em atingir seus objetivos principais. Amorim iniciou sua apresentação com nove causas relevantes no fracasso de um projeto de transformação das organizações.
A mais importante, segundo ele, é a falta de engajamento da liderança nos momentos-chave da transformação. “Se você perceber que o líder não está presente, que não há priorização do projeto ou ação, há falta de recursos, temos sinais muito importantes de que não há o que chamamos de patrocínio da mudança e mostra para a organização que aquilo não é prioridade”, ponderou.
Assim como a resistência dos colaboradores à mudança, que vem como segundo principal ponto de falha na mudança organizacional. “Na maioria das vezes as pessoas são resistentes à forma ou à maneira com que a mudança é feita, como ela é comunicada e como eles aderem a ela”, disse Amorim. Para ele, os dois fatores aliados a uma comunicação ineficaz também contribuem para uma falha na transformação da organização. “É preciso uma comunicação bidimensional liderança-colaboradores e vice-versa sobre os motivos da mudança, porque ela está acontecendo, o que se espera dela e o papel das pessoas nesse processo”.
A resistência chamada cultural, que não leva em conta crenças, valores e práticas organizacionais, também é um ponto relevante na descontração de uma mudança bem-sucedida. “É preciso tomar cuidado com a aversão ao rosto, à inovação e a baixa valorização da criatividade na implementação de uma mudança. Aliado a isso temos também um planejamento deficiente da mudança, sem metas claras e índices de acompanhamento do progresso e impacto planejados”, disse Adriano.
Os outros pontos apontados pelo especialista são a capacitação e suporte inadequados, descontinuidade institucional, sobretudo com projetos paralisados por trocas de gestão e/ou perda de recursos, ausência de resultados rápidos e sobrecarga de iniciativas completam o leque de pontos nos projetos mal sucedidos de transformação organizacional.
Como caminho para mudanças efetivas, Adriano Amorim apontou os principais pontos a serem observados na construção de um bom projeto, com ações para mitigar as causas do fracasso na transformação. Uma ideia mais viável, observando aspectos como se a solução resolve o problema e qual o impacto dela na mudança, a viabilidade de implementação em momento oportuno, o operacional e a sustentabilidade ao longo do tempo, incorporada às práticas da empresa são bastante relevantes no curso do processo.
Adriano ressaltou que durante todo esse processo é importante a gestão de riscos para aumentar a viabilidade da ideia. Além disso, também é preciso identificar os atores críticos para uma mudança e o que motiva essas pessoas para criar diferentes narrativas do projeto. A penúltima etapa é a experimentação e validação, com uma ideia quase acabada em escala reduzida com público selecionado, aliadas ao planejamento e mobilização, com resultados a curto, médio e longo prazo e engajamento de lideranças e envolvimento das áreas impactadas desde o início da execução.
Momentos públicos de lançamento, chamados ritos organizacionais, são a última fase do processo, chamada consolidação e institucionalização. “Aqui, alteramos normas e padrões, incluímos a mudança nos planos estratégicos e criamos ciclos contínuos de avaliação e melhorias da mudança para que ela se sustente ao longo do tempo”, finalizou.
O LabTCs
O LabTCs tem origem no Marco de Medição de Desempenho dos Tribunais de Contas (MMD-TC), que avalia e destaca boas práticas no âmbito dos órgãos de controle. A partir do mapeamento, são selecionadas experiências que demonstram impacto positivo na eficiência, transparência e modernização da administração pública para serem apresentadas durante o evento.
A iniciativa visa incentivar a implementação de boas práticas em diferentes contextos institucionais e promover discussões sobre tendências, técnicas e soluções inovadoras para aprimorar a atuação dos Tribunais de Contas.
O evento é uma realização da Associação dos Membros dos Tribunais de Contas do Brasil (Atricon) em parceria com o Tribunal de Contas do Município de São Paulo (TCM-SP) e com o Instituto Rui Barbosa (IRB) e conta com o apoio do Conselho Nacional de Presidentes dos Tribunais de Contas (CNPTC), da Associação Nacional dos Ministros e Conselheiros Substitutos dos Tribunais de Contas (Audicon), da Associação Brasileira dos Tribunais de Contas dos Municípios (Abracom), da Associação de Entidades Oficiais de Controle Público do Mercosul (ASUR) e do Tribunal de Contas dos Municípios do Estado de Goiás (TCM-GO).