Rosane Moretti
Há décadas, a cultura organizacional ocupa lugar relevante nos estudos de administração por sua influência sobre a forma como as pessoas interpretam prioridades, tomam decisões e executam estratégias. A conhecida frase de que “a cultura come a estratégia no café da manhã” traduz, de forma provocativa, essa ideia.
A questão, portanto, não é apenas reconhecer a influência da cultura sobre o funcionamento das organizações, mas compreender como ela interfere na capacidade de transformar estratégias em prática. Se essa influência é tão relevante, por que a cultura nem sempre recebe a mesma atenção dedicada a outros temas da gestão?
É comum que organizações invistam energia na elaboração de estratégias, planos e indicadores, sem dedicar a mesma atenção às condições necessárias para transformá-los em resultados. Afinal, uma boa estratégia depende também da capacidade institucional de colocá-la em prática.
Estamos acostumados a enxergar a cultura como parte do DNA da organização. Tão presente na forma de pensar, decidir e trabalhar que, muitas vezes, parece imutável. Por isso, tendemos a tratá-la como uma característica institucional, como algo dado, e não como uma dimensão sobre a qual também podemos atuar de forma consciente.
Talvez por essa mesma razão a cultura seja frequentemente usada como explicação para iniciativas que não avançam. Quem nunca ouviu a afirmação de que determinada mudança não dará certo porque “isso é cultural”?
Embora essa percepção reconheça a força da cultura, ela também pode nos levar a um equívoco: enxergá-la apenas como uma limitação. Se a cultura influencia comportamentos e práticas organizacionais, podemos também refletir sobre como criar condições que favoreçam aquilo que queremos construir.
A cultura é resultado da história e das experiências compartilhadas de uma organização, mas isso não significa que seja imutável. Embora não possa ser transformada por decreto, ela pode ser conscientemente influenciada por lideranças, práticas, incentivos, processos e formas de trabalho.
Sob essa ótica, desenvolver cultura não se resume a promover campanhas internas ou revisar declarações de valores. Envolve criar condições para fortalecer determinados comportamentos, desenvolver lideranças, estimular o aprendizado, favorecer a colaboração e aproximar as práticas organizacionais dos resultados que se deseja alcançar.
Planos estratégicos, por si sós, não produzem resultados. Sua efetividade depende da capacidade da organização de transformá-los em decisões, comportamentos e práticas cotidianas. A forma como as pessoas interpretam prioridades, assumem responsabilidades, enfrentam obstáculos e transformam decisões em ação é influenciada pelo ambiente e pela cultura organizacional.
Nos Tribunais de Contas, esse debate ganha ainda mais relevância diante da construção do novo Marco de Medição de Desempenho e Impacto dos Tribunais de Contas (MMDI-TC). O modelo, com aplicação prevista a partir de 2027, propõe ampliar o foco da avaliação para os resultados e impactos produzidos pela atuação do controle externo e para a geração de valor público.
Esse movimento representa um avanço importante porque reforça a necessidade de olhar não apenas para capacidades, processos e entregas, mas também para os efeitos produzidos pela atuação institucional.
Ao mesmo tempo, evidencia um desafio que vai além da adoção de métodos, tecnologias, indicadores ou estruturas formais. Para que esses instrumentos contribuam efetivamente para a melhoria institucional, precisam ser incorporados à forma como as pessoas trabalham, decidem, aprendem, inovam, colaboram e entregam resultados no dia a dia.
É nesse ponto que a cultura organizacional deixa de parecer um tema abstrato e se revela uma dimensão concreta da gestão. A capacidade de gerar resultados também depende dos comportamentos que a organização estimula, reconhece e consolida ao longo do tempo.
Por isso, um dos desafios dos Tribunais de Contas não está apenas em formular boas estratégias ou desenvolver novos instrumentos de gestão. Está também em criar condições para que esses instrumentos se transformem em práticas, aprendizado institucional, impacto e valor público.
Para organizações orientadas a resultados e impacto, cuidar da cultura não é um tema acessório. É parte da construção das condições necessárias para transformar intenção em prática e atuação institucional em valor para a sociedade.
Rosane Moretti é auditora de controle externo e coordenadora da Assessoria de Governança, Gestão Estratégica e Inovação do TCE-RS e integrante da Rede dos Secretários de Governança e Gestão dos Tribunais de Contas
